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牛根生:2008年我要辞去蒙牛董事长

http://news.feedtrade.com.cn/ 2008-11-03 22:18:46 本站原创
导语:
 

    在蒙牛见到牛根生时,正是他宣布放弃总裁职位的次日,他告诉记者,董事长和总裁职位的分离更符合上市公司的要求,以后他就专心做他的董事长了。
    老牛的严厉和“西点精神”是出了名的。在餐厅,记者差点“挨罚”,因为蒙牛有个规矩,“坚决不能剩饭,否则罚款50元”,为了不让接待的人为难,记者面对盘中的各类菜肴,硬是“撑”了下去,头一次尝到了老牛的厉害。
    在老牛的边上,有一个“蒙牛集团顾问委员会”,老牛对顾问委员会的定位是:只搞建言的事,不搞建设的事;只干服务的事,不干业务的事;只管验收的事,不管创收的事;只谋战略的事,不谋战术的事———总之一句话:给年轻人腾位子,为接班人出点子。
    老牛自己也表示:2008年,自己50岁,如果条件允许,他将辞去董事长职务。

管理风格

    《华夏时报》:当蒙牛遇到执行不下去的困难时,牛总是怎样把它调整成理想状态的?
    牛根生:一个目标确立后,实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是,遇到困难就修改目标,因为改动目标最简单。殊不知,目标一动,整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是,不修改目标,只修改手段。因为目标坚决,“导弹———目标”的自动伺服机制就使得手段自然跟上,一切人力、物力、财力,包括人的思维和情感,都向这一目标“自动伺服”。
    《华夏时报》:您把股权捐出去了,未来的管理者们怎么看?
    牛根生:其实,股份主要有“三权”:所有权、表决权、分红权。我要是不捐股,不管是谁接班,本股份的3项权利统统与他无关;捐股后,所有权归专项基金,而继任者得到两项权利:一是表决权,二是红利分配权。这肯定能够吸引优秀的经营人才,谁能给你这么多?
    《华夏时报》:成立基金后,在接班人问题上是否有过考虑呢?
    牛根生:当然考虑过,我们中层经理以上干部都有接班人,一般来说有两三个,两个接班人在我们的企业中,已经确定且告诉本人,另外一个是不确定的,准备“空降”;董事长的接班人在2002年就已经确定,人选就在我的副总中间。
    《华夏时报》:我在企业里转了转,听员工说,您总是跟自己较劲,不觉得对员工太“残酷”了吗?
    牛根生:“与自己较劲”是蒙牛文化之一。发生任何问题,先从自己身上找原因。因为改变自己容易,改变别人难。假使矛盾双方的责任各占50%,那么,你先从改变自己开始。当你主动改变后,你会发现,对方也会跟着改变,而且这种改变不是同比例的,往往你改变10%后,他会改变30%,真所谓“你敬他一尺,他敬你一丈”。万一你改变了50%以后,对方还是一点不变,怎么办呢?你还是要坚持“与自己较劲”。
    《华夏时报》:有人给你总结了“八字人生”:卖贫干免,创联负捐,是这样吗?
    牛根生:是的,我是个苦孩子,从小被50元卖给了一个牛姓人家。贫,令我参透人生。“牛根生”这个名字是我养父取的。由于自家未生孩子,期望通过抱养来栽根立后,所以给我取名“根生”。
    我母亲给我的两句话让我终生难忘,一句是“要想知道,打个颠倒”,另一句是“吃亏是福,占便宜是祸”。
    我十几岁时,性格非常叛逆,也许你不知道,我就是那种“小混混”,很多人围在我边上,逆向思维、离经叛道、打破规则、不屈不挠、敢于冒险等等,都与我的成长环境有关。
    《华夏时报》:现在回过头来看,您能透露一下当初捐赠的私密吗?说实话,我就怀疑过你的真实动机。
    牛根生:小时候,妈妈给我几毛钱,我都乐意分给小朋友们花,结果大家都听我的话,第一次体会到了“散财聚人”的力量。
    但有个问题大家不妨都来问一问:到底贫富分化更接近于时代潮流,还是共同富裕更接近于时代潮流?我希望大家多去思考这个问题,那么我的行为就好理解了。
   
辞职之谜

    《华夏时报》:伊利的郑俊怀对你有知遇之恩,同时在蒙牛爬坡的6年里,蒙牛与伊利竞争得相当惨烈,你怎样看待他?
    牛根生:我是从洗瓶工做到副总裁的位置的,一方面,我的成长符合“蚂蚁上树模式”:从基层一步一个脚印地升到高层;另一方面,也符合“直升飞机模式”:短短3年,就由一名洗瓶工擢升为独当一面的冰淇淋旗手。
    外界评价,当年的小牛是有能力的,老郑是有眼力的。两个“力”交合,“负数”就变成了“副手”。算起来,在老郑副手的位置上,我总共干了8年。
    《华夏时报》:据说,当年你很有雄心,把一个策划大师给侃蒙了?
    牛根生:蒙牛刚起步时,想找个策划大师给整合一下策略,他看不起蒙牛,我就说,我是卖冰棍的。但我表姐不错,我表哥也非常了不起。
    策划人一脸狐疑:你表姐是谁?你表哥是谁?“我表姐叫麦当劳,我表哥叫可口可乐。”哈哈……
    《华夏时报》:导致你最后辞职的真正动因是什么,性格冲突?理念不同?
    牛根生:有一次在郑州会议上,因为有些事情一直定不下来,就脱口而出说了一句“这届领导班子干不了大事”,原以为郑会让我进一步说明理由,不料这句话激怒和刺伤了郑,在会上郑脸色大变,拂袖而去,并要我辞职。

[NextPage]

    我向郑俊怀递交了3次辞呈,前两次被郑俊怀“劝回”。第3次在董事会上递交辞呈,郑俊怀说:“我并没有这个意思啊!”
    “那我收回这个辞呈!”我伸手去拿辞呈时,郑俊怀迅速地用手紧紧摁住……郑俊怀说:伊利有他没我,有我没他!
    其实,我跟郑俊怀并没有特别的矛盾,就是性格导致俩人最后闹崩,一不留神,我这位惯用“迈大步的”就冲到“走小步的”前面去了。如果时刻警觉,还不致越位;稍一松懈,越位就会既成事实。
    郑牛分裂,应该说,一是体制问题,二是性格冲突。
   
蒙牛未来

   《华夏时报》:离开伊利后,你就去了北大学习,你坐在北大的教室里听课的时候,脑子里真的能放下企业吗?”
    牛根生:放不下啊!我当时听讲的时候都是带着问题去的。从北大回来之后,无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。我利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训,让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。结束学习的时候,蒙牛的草稿或许已经在我的脑中形成了。
    《华夏时报》:你怎样理解伊利和蒙牛的市场竞争,一定得分个输赢还是讲和为好?
    牛根生:竞争只会促进发展。你发展别人也发展,最后的结果往往是“双赢”,而不一定是“你死我活”。一个地方因竞争而催生多个名牌的例子国内国际都很多。
    有一年,一个记者问“奔驰”的老总,奔驰车为什么飞速进步、风靡世界?“奔驰”老总回答说“因为宝马将我们撵得太紧了”。那位记者转问“宝马”老总同一个问题,宝马老总回答说“因为奔驰跑得太快了”。
    占领市场就像夺取阵地,“要是每隔5分钟打1发炮弹,每隔5分钟打1发炮弹,那么就是打上一万年,那也白搭;一秒钟打到100发、1000发、10000发的时候,那才有效”。
    你耽搁的时间长了,竞争对手的碉堡就建起来了,那时,无论你花多大的代价都难以冲上去。
    《华夏时报》:上市对于蒙牛有怎样的风险?
    牛根生:一开始,百富勤CEO对蒙牛推迟上市表示不解。我给他解释了3条理由:年限问题,最佳规模问题,声誉问题。百富勤CEO对蒙牛的发展战略表示赞赏,并认为蒙牛准备吸纳摩根士丹利及英联的国际资本是英明之举,有利于提高蒙牛在国际资本市场的声誉。
    蒙牛管理层出售部分股份也势在必然:6年来,他们入股入股再入股,一直处于“投入态”;6年来,他们的买房款、买车款几乎全部来自银行贷款,个个都是“负债人”……此番出售部分股份,可以部分补贴家用,缓解经济压力,改善生活状态。
    蒙牛管理层这次减持的股份仅占总股本的8.9%。他们承诺:未来12个月内不会再减持股份。
    《华夏时报》:6年的蒙牛,遭遇过两个“最黑暗的时期”,怎样度过的?
    牛根生:一个是创业时的同行打击, 世上难产的东西有两种,一种是死胎,一种是巨婴。我们看来被逼成了后者。
    另一个就是2004年三四月份的“投毒恐吓事件”。当时,每天都是坏消息!每天都是退货!每天都是看不见的恐吓!蒙牛难道就这样完了吗?在非常时期,我派人把所有的机密资料备份了3份,分放在3个不同的地方,并锁在保险柜里。
    我的一位员工后来对我说,有一天,我打电话让他迅速赶到北京,到京的时候,我站在一座大桥下等他。
    “当时刮着大风,牛总浑身是土,被大风吹得有点儿站立不稳,我当时想,如果这时候冲出一个歹徒来,那我们的牛总就永远回不去了。一会儿,中央电视台的郭振玺也来了。他怎么也没有想到,一个年产值近百亿公司的老总,居然被人整到这么凄惨的地步。”
    《华夏时报》:蒙牛在打市场时,有“陆、海、空”之说,能解释一下吗?
    牛根生: “陆军”就是“免费品尝”。打香港市场的时候,遇到“三大难”:第一难,不信任。“大陆名牌,不要,不要”,看也不看,头都不回。第二难,费用大。运费贵,进店费贵,人工贵,导购小姐每天的工资是300元,一个月就是9000元。第三难对手强。香港号称“购物天堂”,是国际品牌林立的地方,雀巢、保利已经盘踞几十年。
    但是,我们请了103个导购员在商场里搞免费品尝,“打破了香港自有人造食品以来人员推广的最高纪录”。
    蒙牛的“空军”就是“品牌广告”。蒙牛也有“海军”,它是中国乳业中迄今为止惟一走出国门的创汇企业,产品远销东南亚、蒙古、美国塞班等地。
    《华夏时报》:蒙牛三次“傍大树”,蒙牛的法则是什么?
    牛根生:是全盲定律。为了最大限度地规避决策失误,蒙牛在决策管理上提出了“全盲定律”。其决策方针是:任何人可以在任何时间提任何意见,“民意”是另一道“圣旨”。
    除了建立“互联网通道”、“信箱通道”、“会议通道”,公司还拟设立“反对意见奖”——重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免了重大决策失误的人。一条基本规律就是:高处下手,先难后易。
    如果没有伊利,就不大可能有现在的蒙牛。继承草原无形资产也好,“创内蒙古乳业第二品牌”也好,伊利是蒙牛所傍的第一棵“大树”。
    如果没有摩根,“2004年度最佳IPO”的桂冠也就不大可能落到蒙牛头上。摩根是蒙牛在国际资本市场登堂入室的“介绍信”和“身份证”。摩根是蒙牛所傍的第二棵“大树”。
    眼下,蒙牛已经物色到第三棵“大树”。不久将绿阴满园。

(作者:fengzhb)

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